Diriger dans l’ESS : une expérience différente pour les femmes ?

Initiée en 2024 par Ronalpia, Intermade, Faustine Waeckel, Sylvain Lhuissier et Julien Duvivier, Inspire est une action recherche sur la santé des dirigeant·e·s de l’Economie sociale et solidaire.

Depuis 2024, l’action recherche Inspire explore la question des facteurs de fragilisation et de consolidation des dirigeantes et dirigeants de l’ESS. En réunissant des groupes de discussion « inspire » entre pair·e·s, toutes et tous dirigeant·e·s salarié·e·s de petites et moyennes structures associatives, coopératives ou de fondations (1) sur un parcours de 6 journées, cette démarche a pour objectif premier de proposer aux participants un espace de soutien et de réflexivité. Son deuxième enjeu est de faire de ces échanges la matière première de restitutions partagées, au fil de l’eau, avec un public plus large : dirigeant·e·s, salarié-es, bénévoles, conseils d’administration, organismes et acteur-ice·s du financement, de l’accompagnement, etc. De ces échanges, un groupe de femmes dirigeantes a ressenti le besoin d’échanger ensemble spécifiquement sur leur rôle, leur posture au sein d’une gouvernance associative.

C’est dans ce cadre que nous avons cherché plus particulièrement à comprendre l’expérience singulière d’être une femme dirigeante salariée dans le champ associatif, avec l’appui de Sarah Durieux, autrice du livre “Militer à tout prix ? Pourquoi nos collectifs nous font mal et comment les soigner” (2) Le replay est disponible ici.

Point de départ empirique et panorama chiffré

“ Je suis devenue dirigeante dans l’ESS pour ne plus subir le plafond de verre et l'incompétence au-dessus. Et finalement je me retrouve dans un schéma avec un président très “mâle blanc patriarcal”.

Ce témoignage d’une dirigeante lors d’un groupe Inspire, donne le ton de la thématique explorée. Si le propos peut paraître outrancier, provoquant et stigmatisant pour le président visé, il est loin d’être caricatural et isolé si l’on se fie aux expériences que nous restituent certaines femmes dirigeantes : l’ESS n’échappe en rien aux écueils de l’économie marchande ou de la fonction publique dans le traitement qu’elle réserve aux femmes occupant des postes à responsabilité. 

Le dernier rapport du CSESS 2021-2024 sur l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’ESS a déjà fait l’objet de nombreux commentaires : nous nous contenterons donc de ne rappeler que quelques chiffres clés dans les infographies ci-dessous.

Derrière les chiffres, quelle réalité sociale ?

Dans nos groupes, 78% des dirigeants sont des femmes. Sans tomber dans les stéréotypes, cette surreprésentation interroge : y a-t-il un besoin accru de partage et d’entraide entre femmes, ou y a-t-il un accès différent au ressenti et à l’expression de vulnérabilités ? Une réflexion clinique, psychosociale, systémique et politique, au plus près du réel des dirigeantes, explore deux hypothèses : les femmes investissent-elles davantage le soin relationnel, nécessitant ces espaces pour être régulées ou ressourcées ? Ou cherchent-elles à combler des aspects de la fonction moins prioritaires pour les hommes ? 

En travaillant avec un groupe exclusivement composé de dirigeantes, mais aussi en nous référant à une littérature abondante et variée, nous avons pu entrer dans une réflexion plus approfondie qui articule des situations cliniques (au plus près du réel de la dirigeante) avec une pensée psychosociale, systémique et politique de la question. Nous avons ainsi cherché à répondre à ce double questionnement :

• Les femmes prennent-elles une part si particulière dans le soin aux relations, qu'elles ont davantage besoin d'être ressourcées dans de tels groupes ? 
• Viennent-elles davantage dans ces espaces pour se former à une part de la fonction que les hommes dirigeants estimeraient moins avoir à remplir ?

Assignations et spécificités genrées 

• L’équilibre “vie pro-vie perso”  

S’il convient de prendre de la distance avec cette expression simplificatrice autour des enjeux de santé au travail, nous ne pouvons pas passer à côté du sujet sur cette thématique en particulier. La plupart des femmes qui composent nos groupes de pair-es ont ce qu’on appelle “une vie de famille”. Dans chaque groupe, cette question de l’articulation entre une activité exigeante en temps, en investissement psychique, émotionnel et cognitif, avec une vie familiale “épanouissante”, se pose de manière singulière pour ces femmes. Elle se pose évidemment pour certains hommes, mais la place accordée entre femmes aux discussions sur les enfants dans les interstices des échanges formels, et même parfois la nature très articulée à la vie domestique de certaines situations amenées par des femmes en analyse des pratiques, sont notables. Une manière pour nous de confirmer, sans en faire une généralité, que les doubles, voire les “triples journées” (dirigeante, mère-compagne, administratrice) existent bien au sein de nos groupes, et que cette réalité n’est pas anodine. Être femme, dirigeante associative et avoir une “vie de famille” est une équation plus ardue à résoudre que lorsqu’elle se décline au masculin.

• Les assignations au care (3) : au cœur de l’ESS, et pourtant invisibilisées

Nous avons pu entendre dans la présentation de certaines situations des réalités qui nous semblaient venir d’un autre temps. Des présidents faisant montre d’une violence et d’un mépris à peine dissimulé envers leur dirigeante salariée, des modalités d’interactions qui pourraient sans peine relever du harcèlement moral, des disqualifications régulières en plein conseil d’administration ou devant des salariés, etc. Autant de situations qui confirment que beaucoup d’administrateurs bénévoles n’ont pas pleinement conscience de leur fonction et responsabilité d’employeur, d’une part, et que l’ESS est d’autre part traversée par la violence, tragique mais ordinaire, du salariat contemporain. Ce qui nous semble singulier à relever ici, c’est que derrière ces formes ostensibles de domination se cache une forêt de petites phrases, de gestes, de demandes plus ou moins explicites, qui semblent spécifiquement adressées à des femmes, parce qu’elles sont femmes. 

Ainsi, lorsque Justine nous fait le récit d’une situation (récit intégral disponible sur ce lien) qui pourrait ressembler à un mauvais sitcom et qui l’expose à un travail émotionnel (4) considérable, une autre dirigeante lui adresse une remarque salutaire :

“ Moi je me demande quand même si tout ça serait arrivé si tu étais un homme. Je veux dire, oui, évidemment que parfois dans les relations de travail il y a de l'ambiguïté, de la séduction. Mais là, à mon sens, c’est l’organisation du travail qui fait reposer ça sur toi, en tant que femme : sur ta capacité non seulement à tenir, à te montrer “résiliente”, et même à accepter l’inacceptable, mais en plus de ça sur ta capacité à entretenir des rapports de séduction pour que les gens travaillent, pour qu’ils restent.”

Cette réflexion nous permet justement de sortir du symptôme pour observer la systémique à l'œuvre. Car oui, c’est bien parce que Justine est femme, qu’elle porte en elle des dispositions spécifiques qui ne peuvent être explicitées dans une fiche de poste, que cette situation a pu se produire : ce travail émotionnel a précisément pour fonction de faire tenir une organisation qui ne peut « performer » sans cette huile qu’elle met dans ses rouages.

Illustration : Julie Auffray

Peut-on considérer que l’ESS, qui s’inscrit dans un système de respect des valeurs humaines, de coopération, de délibération collective… valorise particulièrement ces compétences ? Très probablement, oui.  Mais dans les fonctions d’encadrement, les compétences gestionnaires, technicistes et charismatiques (5), très assimilées dans l’inconscient collectif à des aptitudes dont les hommes seraient mieux dotés, restent survalorisées. Ainsi ce travail indispensable et inestimable fait d’écoute, d’attentions, de gestes qui “prennent soin”, demeure largement invisibilisé.

• Changer les ampoules, entre le bureau des pleurs et la réunion avec la métropole

Une autre dimension du travail spécifique des femmes directrices ayant participé aux groupes Inspire semble résider dans la nature très hétérogène du travail qu’elles ont à réaliser : de la gestion de la chaudière, des toilettes qui fuient, des ampoules à changer, en passant par la réception ad nauseam de la plainte de salarié-es qui défilent dans leur bureau, tout en ayant à s’inscrire dans des espaces où des enjeux plus stratégiques du métier se jouent, elles semblent davantage que les hommes nous faire part d’une forme d’invasion de leur espace et de leur temps de travail par des sujets sollicitant de leur part des compétences et des niveaux de réflexion difficiles à synchroniser. 

Illustration : Julie Auffray

Elles nous disent que passer des ampoules, aux états d’âmes de leurs salarié-es, pour aller ensuite investir des espaces stratégiques, “ça fait partie intégrante du job”. Parfois elles le déplorent, parfois elles trouvent que cela donne du sens et de l’incarnation à leur métier. Mais nul doute que c’est un travail qui, d’une part, requiert des dispositions spécifiques très genrées, et qui, d’autre part, est chronophage et les éloigne d’espaces de pouvoir fortement investis par les hommes (7).

Des femmes qui résistent : entre réactions défensives et mécanismes de dégagement

Quelles sont alors les stratégies adoptées par ces femmes face à ce qui les fragilise ? Pour reprendre une distinction opérée par Vincent de Gaulejac (8), il y a “les réactions défensives, qui conduisent à vivre avec la domination ; les mécanismes de dégagement qui conduisent à s’en extraire ; et les stratégies de subversion qui conduisent à des engagements individuels et des luttes collectives”. 

• les réactions défensives 

La réaction défensive est un moyen de rendre la domination supportable, moins menaçante, sans pour autant la remettre en question. “Il faut faire avec”, “il faut s’adapter” sont les mots d’ordre de cette logique. Les stratégies sont ici essentiellement individuelles et consistent à diminuer l’angoisse. 

Paradoxalement, la réaction défensive la plus notable que nous identifions semble résider dans le “dépassement de soi”, la suradaptation. Devenir “une gagnante”, mettre toute son énergie au service de la logique du système en place, répondre aux exigences même lorsqu’elles ne font pas sens. Dans cette optique, au fur et à mesure que le contrat narcissique entre la dirigeante et son système organisationnel se scelle, le couple angoisse / reconnaissance se renforce. Pour pallier l’angoisse d'impuissance et de disqualification, il faut donner toujours plus, se montrer sous un jour toujours plus “résilient”, jusqu’à se donner totalement à son travail, jusqu’à s’y confondre. Cette stratégie peut s’avérer payante socialement et rendre possible de “belles carrières”. Mais elle n’en demeure pas moins psychiquement précaire et coûteuse. Car l’angoisse ne diminue pas et la menace d’effondrement reste latente. 

Illustration : Julie Auffray

Certaines dirigeantes nous décrivent cet horizon comme étant à la fois compréhensible, voire désirable, et totalement révoltant. Une dirigeante clôture une journée Inspire sur ces mots :

“On attend de nous une résilience à toute épreuve, et en vérité je crois qu’on est vraiment plus fortes que les hommes dans notre capacité à travailler dans des contextes impossibles. Moi j’ai pris des fonctions, et j’ai réussi à tenir là où des hommes ont lâché l’affaire beaucoup plus vite. Mais est-ce qu’on a pour autant plus de reconnaissance ? Moi j’ai arrêté d’attendre.” 

• les mécanismes de dégagement 

Le dégagement est moins un retrait, une résistance passive, qu’un acte volontaire de mise à distance de l’emprise. Comme le dit Gilles Amado, “le dégagement de l’emprise implique (...) la capacité d’être à la fois dedans et dehors, à l’intérieur et à l’extérieur des systèmes, (...) sur la frontière” (9) 

Pour “se dégager” de ce qui, dans l’expérience d’être femme dirigeante dans l’ESS, produit de l’emprise, de la souffrance, de l’usure, nous observons plusieurs stratégies : 

• La plus connue, mais la moins praticable, c’est la grève du zèle : on comprend bien que dans un monde ouvrier fortement syndicalisé, cette stratégie s’assume facilement et peut faire trembler une direction. Car lorsqu’un travailleur cesse de “faire du zèle”, c'est-à-dire, lorsqu'il laisse son intelligence pratique, sa sensibilité professionnelle au placard, c’est la panne (10). Mais lorsqu’on est à un poste de direction, même salariée, et qui plus est dans une organisation dont dépendent des publics vulnérables, cette stratégie est plus difficile à assumer. Nous relevons pour autant que Justine, dans l’exemple cité plus haut, l’envisage. Elle nous dit en substance quelque chose comme ça : “je vais rester à ce poste, car je crois que j’y fais du bon travail, mais dès qu’une prescription venant de mes administrateurs viendra exiger de moi un surtravail qui m’assigne, en tant que femme, à une place de dominée, je refuserai. ” Elle reste ainsi engagée, impliquée dans son travail, sans pour autant entrer dans un mécanisme de défense inconscient qui la conduirait inévitablement à l’épuisement.

  

Illustration : Julie Auffray

• la plus accessible, et proche de ce que nous proposons avec Inspire, c’est l’espace de discussion sur le travail : les groupes d’analyse des pratiques, les groupes de codéveloppement, les groupes de pairs, sont des espaces qui permettent de “métacommuniquer” (11) sur son expérience et de passer de l’illusion que “tout va bien”, à un processus “désillusionnement”, qui doit permettre in fine d’identifier des marges de manœuvres. 

  

Illustration : Julie Auffray

Comme nous l’a dit une participante en faisant le bilan de ce qu’elle a vécu au sein de son groupe de pair·e·s :

“Ce qui fait du bien et est unique dans cet espace qu’on a partagé, c’est qu’on s’est très vite mises d’accord sur le fait que notre boulot c’est du paradoxe, que c’est une activité qui s’inscrit dans un système qui ne peut que nous fragiliser. Déjà ça fait du bien de se dire qu’on n’est pas folle toute seule, et puis une fois qu’on s’est dit ça, bah on peut enfin parler vrai et voir comment chacune se débrouille.”

Vers des stratégies de subversion organisées ?

Nous nous contenterons de poser cette question en guise de conclusion. Car rien ne nous permet d’identifier, à ce jour, des stratégies qui soient à même de subvertir de manière efficace cet ordre établi, profondément ancré dans des enjeux qui débordent du seul secteur de l’ESS : capitalisme et patriarcat s’entremêlent et s’immiscent dans toutes les situations que nous pourrions analyser. Pour autant, des modèles alternatifs parviennent, à leur humble échelle, à subvertir la violence et la domination par des processus qui – nous avons la faiblesse de le croire – préparent la “société qui vient” (12) à d’autres modalités de fonctionnement. 

Le récent ouvrage de Simon Cottin-Marx et Hélène Balazard, Burn-out militant. Comment s'engager sans se cramer ? (13)  met en valeur des exemples de stratégies de community organizing particulièrement inspirants. Au même titre que le livre de Sarah Durieux, cité plus haut, qui propose de regarder, à travers des exemples et par le prisme de sa propre expérience, notamment dix ans chez change.org dont quatre en direction générale, ce qui subsiste d’une culture de domination et de violence dans les organisations d’intérêt général … et ce qui pourrait être autrement.

Références dans le texte

(1) A ce jour, 8 groupes ont été réunis, chacun ayant une “couleur” particulière. 

(2) Durieux, S. (2025), Militer à tout prix ? Pourquoi nos collectifs nous font mal et comment les soigner, Hors d’atteinte. 

(3) Souvent traduit comme le “souci des autres”, le travail de care est défini par Pascale Molinier comme “une activité́ générique qui comprend tout ce que nous faisons pour maintenir, perpétuer et réparer notre « monde », de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible.”

(4) Hochschild, A.-R. (2003). Travail émotionnel, règles de sentiments et structure sociale. Travailler, 9(1), 19-49.

(5) Bayer, V. (2025). “Faire de la sociologie pour diriger en féministe. Pratiques ordinaires et approche réflexive d’une démarche politique”. Sociologies pratiques, 2025/N°50. 

(6) Molinier, P. (2020). Le travail du care, La Dispute.

(7) Hillenkamp, I. (2023) intervention lors des mardis de l’ESS de la chaire ESS Lyon 2, du 19/12/2023 ; Guérin, I., Hillenkamp, I. et Verschuur, C. (2022). 11. “Économie solidaire, reproduction sociale et féminisme”. Dans J. Combes, B. Lasnier et J. Laville L'économie solidaire en mouvement, Erès. 

(8) Gaulejac V. de, 2014, « Pour une sociologie clinique du travail », La nouvelle revue du travail, 4. 

(9) Amado, G. (2008). Emprise et dégagement dans les organisations et les relations de travail, Revue de psychothérapie psychanalytique de groupe.

(10) Dejours, C. (2023). La panne, Cesser d'être les esclaves du travail, Payot. 

(11) Défini par Grégory Bateson comme “l’art de communiquer sur la communication”, la métacommunication désigne toute pratique consistant à revenir sur une logique, sur un discours, pour les contextualiser, les préciser. En reprenant leur expérience, en revenant sur des mots qu’ils ont employés ou entendus, sur des concepts qu’ils manipulent, ces dirigeants “métacommuniquent”. 

(12) Fassin D. (dir.)  (2022) La société qui vient, Seuil. 

(13) Cottin-Marx, S. et Balazard, H. (2025). Burn-out militant. Comment s'engager sans se cramer ? Payot.